De l’idée à la Startup – Marie Aspro, du prototype à l’adoption

« Il n’y a pas de plan B »

Avant de rejoindre Inria Startup Studio, Marie Aspro doit obtenir l’accord de Naval Group pour poursuivre le développement de la technologie. Une première réunion permet de présenter la démarche. Lors de la suivante, elle se retrouve entourée de plusieurs personnes venues la soutenir pour convaincre les responsables de l’entreprise.

La technologie fonctionne déjà et a été testée sur le terrain. Marie connaît les chantiers, les résultats obtenus et les développements encore nécessaires. Naval Group pourrait également constituer un premier soutien important pour le futur projet. Un participant lui demande alors ce qu’elle fera si l’entreprise refuse. Sa réponse est immédiate : « Il n’y a pas de plan B. Je vais vous convaincre même s’il faut une autre réunion. »

Marie explique l’intérêt de poursuivre avec elle : sa connaissance de la technologie et du terrain, les développements qu’elle peut encore réaliser, le soutien d’Inria et la possibilité d’appliquer ensuite la solution à d’autres secteurs sans concurrencer Naval Group. L’accord obtenu, une nouvelle étape commence. Il lui faut désormais trouver la personne avec laquelle elle pourra poursuivre le projet et apprendre un métier auquel elle ne s’était pas préparée.

Détecter les anomalies, aider les opérateurs

Marie a rejoint Inria fin 2023 pour travailler sur un projet de détection d’anomalies d’assemblage mené par l’équipe-projet Acentauri avec Naval Group. La technologie repose sur des images et des scans 3D recueillis sur un chantier industriel. Après avoir été nettoyées et réalignées, ces données sont comparées au modèle 3D utilisé pour la construction. L’outil peut alors vérifier si les différentes pièces sont présentes, complètes et correctement positionnées. Sur une section de navire qui peut contenir plusieurs milliers de pièces, une anomalie détectée trop tard entraîne parfois le démontage d’un bloc déjà déplacé ou assemblé. Les reprises peuvent faire perdre plusieurs semaines et générer d’importantes pénalités de retard.

Les contrôles reposent encore en grande partie sur les opérateurs. Sur certains chantiers, ils se déplacent avec une liste et vérifient visuellement les pièces une à une. L’outil doit préparer leur travail en distinguant les éléments confirmés de ceux qui nécessitent une nouvelle vérification.

« L’outil n’est pas là pour remplacer l’homme. Il est vraiment là pour aider. »

La réalité du chantier ajoute de nombreuses difficultés. Les données industrielles sont rarement aussi propres que celles utilisées dans les publications scientifiques. Des personnes circulent, des outils ou des vêtements masquent certaines pièces, la luminosité change et les volumes de données atteignent plusieurs centaines de gigaoctets. À cela s’ajoutent les contraintes de confidentialité, qui imposent un traitement local des informations. L’accès aux données et aux sites de Naval Group a donc constitué un avantage déterminant. Il a permis à l’équipe de confronter régulièrement ses développements aux conditions réelles d’utilisation.

Poursuivre l’aventure autrement

Au terme du projet initial, le prototype fonctionne, mais il ne peut pas encore être directement confié aux opérateurs. Certaines briques doivent être améliorées et tout ce qui permettra une utilisation simple reste à construire.

À l’approche de la fin du projet, la question du devenir de la technologie commence à se poser. Ezio Malis, responsable de l’équipe-projet Acentauri et lui-même passé par la création d’entreprise, ouvre alors une autre perspective à Marie : si elle souhaite rester impliquée dans l’industrialisation du code, pourquoi ne pas convaincre Naval Group de poursuivre le développement avec elle et créer sa propre entreprise ?

Jusqu’alors, Marie n’avait jamais réellement envisagé la voie entrepreneuriale. Mais la possibilité de continuer à faire évoluer une technologie à laquelle elle a consacré plusieurs années, de construire les éléments nécessaires à son industrialisation et de la confronter à d’autres besoins industriels fait progressivement son chemin.

Cette décision s’inscrit dans un parcours qui n’a jamais été complètement linéaire. Après le lycée, Marie s’oriente d’abord vers une école de commerce consacrée au sport, avant de comprendre que cette voie ne lui correspond pas. Elle reprend une formation accélérée pour revenir vers l’informatique, intègre l’UTBM, puis réalise deux stages de R&D au CEA et chez Toyota Motor Europe. Dans chacun de ces projets, elle travaille déjà sur des outils destinés à répondre à un besoin précis et à être utilisés. Elle envisage ensuite une thèse, mais choisit finalement d’entrer chez Inria comme ingénieure. L’entrepreneuriat n’était pas prévu. La possibilité de donner une véritable suite à la technologie la décide à essayer.

Ce que le terrain change au projet

La performance du prototype ne garantit pas son adoption. Un outil en ligne de commande peut convenir à l’équipe qui le développe, mais pas aux opérateurs qui devront l’utiliser quotidiennement. Il n’est pas davantage envisageable de leur demander plusieurs semaines de formation ou de modifier complètement leurs habitudes.

Marie et son équipe développent donc une interface, une aide au positionnement des capteurs et un système permettant de transférer plus simplement les données. La solution doit également fonctionner avec différents équipements et limiter le nombre d’acquisitions nécessaires.

« Pour que notre technologie puisse passer du prototype à l’adoption, il faut aussi construire tout ce qu’il y a autour. »

Ce travail se nourrit des échanges avec les opérateurs, les chefs de chantier, les responsables qualité et les directeurs de site. Marie apprend à adapter ses questions et son discours à chacun. Elle insiste sur le temps nécessaire pour gagner la confiance des personnes présentes sur le terrain : leur montrer que l’outil ne les remplace pas, qu’il ne les met pas en danger et qu’il peut faciliter leur travail.

Ces échanges font émerger de nouveaux besoins, mais tous ne peuvent pas être traités immédiatement. Marie consacre ainsi trois mois au développement d’une fonctionnalité demandée à plusieurs reprises par des opérateurs. Si le besoin reste réel et pourra donner lieu à une extension ultérieure, il faut néanmoins définir une V1, arrêter son périmètre et concentrer les développements sur les premières priorités

« La moitié du chemin, c’est comprendre où se trouve le besoin et le valider sur le terrain. »

Construire le projet à deux

Pour poursuivre le développement, Marie doit trouver un cofondateur capable d’industrialiser le code, de créer les interfaces et d’optimiser la solution. Elle lance un recrutement et rencontre plusieurs candidats avant que Matthias, un ancien membre de l’équipe, ne lui fasse remarquer que son profil correspond précisément aux compétences recherchées. Ils se connaissent déjà, mais Matthias suit le même processus de sélection que les autres candidats. Ses compétences techniques et la confiance déjà établie conduisent Marie à le choisir.

Leur répartition des rôles se précise au cours des premiers mois. Matthias se consacre désormais au développement. Marie prend en charge le business, les clients, les partenaires et la stratégie. Chacun peut consulter et challenger l’autre, mais cette séparation leur permet d’avancer sans superposer leurs responsabilités.

Le choix du cofondateur ne repose pas uniquement sur les compétences. Marie insiste sur la communication, la confiance et la capacité à prendre le relais lorsque l’autre rencontre une difficulté.

« Ce n’est pas un sprint. C’est un marathon dans lequel on fait des relais de sprint. »

Cette complémentarité doit maintenant trouver sa traduction dans la future entreprise. Marie et Matthias discutent déjà de leurs responsabilités, du pacte d’associés et de la répartition des parts. Marie porte le projet depuis plusieurs années ; Matthias l’a rejoint plus récemment, mais son travail est désormais indispensable à la suite.

Une année pour apprendre

À son arrivée à l’ISS, Marie reçoit un conseil de Stéphanie Morales (chargée des partenariats et propriété intellectuelle chez Inria): pendant les premiers mois, elle doit mettre le développement de côté et se consacrer au business. Elle découvre alors tout ce qu’il reste à construire autour de la technologie :

• définir une proposition de valeur ;
• rencontrer de futurs clients ;
• élaborer un modèle économique ;
• fixer un prix ;
• adapter le discours aux opérateurs, aux dirigeants, aux partenaires et aux investisseurs ;
• préparer les salons et les rendez-vous ;
• communiquer sur le projet ;
• identifier les secteurs à privilégier.

Le projet est né d’un besoin exprimé par Naval Group. L’enjeu n’est donc pas de vérifier l’existence d’un premier marché, mais de déterminer si la solution peut répondre à d’autres industriels sans rester enfermée dans le seul cadre de ce partenariat.

Les rencontres et les refus permettent de préciser progressivement cette proposition. Un « non » ne suffit pas : Marie cherche à comprendre s’il résulte du prix, du calendrier, de l’absence d’urgence ou d’une mauvaise présentation du besoin. Les réponses l’aident à corriger ses choix et à adapter l’offre.

L’ISS lui apporte des formations, des co-designers, des boards réguliers, des événements et de nombreux contacts. Les échanges entre porteurs de projet jouent également un rôle important. Marie décrit néanmoins un accompagnement qui laisse chacun responsable de son parcours : les outils sont disponibles, mais il faut aller les chercher, les sélectionner et apprendre à s’en servir.

Préparer l’après-ISS

Marie et Matthias sont aujourd’hui à mi-parcours de leur accompagnement. Le projet est également lauréat de l’appel à projets « Pionniers de l’IA », financé dans le cadre de France 2030 et opéré par Bpifrance et l’Agence de programmes NALU portée par Inria. La subvention obtenue, accordée pour une durée d’un an à compter d’août 2026, permet de prolonger de six mois l’accompagnement du projet au sein de l’ISS, jusqu’en juillet 2027.

Pendant l’ISS, les porteurs peuvent solliciter rapidement l’équipe, les co-designers et le réseau Inria. Une fois l’accompagnement terminé, le projet devra fonctionner avec ses propres partenaires et ses propres ressources.

Marie identifie déjà plusieurs chantiers :

• prendre contact avec les incubateurs et les investisseurs ;
• anticiper les futurs locaux et le matériel ;
• trouver les accompagnements juridiques adaptés aux secteurs sensibles ;
• préparer la création de l’entreprise et le pacte d’associés ;
• poursuivre les discussions avec Naval Group ;
• identifier les prestataires dont le projet aura besoin.

Ces démarches doivent commencer avant que le besoin devienne urgent. Un investisseur sera plus difficile à convaincre s’il découvre le projet au moment précis où l’entreprise cherche des fonds. Les discussions juridiques avec un grand groupe peuvent également demander plusieurs mois. L’année passée à l’ISS doit donc permettre au projet de gagner progressivement en autonomie. Marie résume cette préparation en reliant les deux principaux enseignements de son parcours :

« Si tu ne prépares pas ta sortie, tu ne pourras pas décoller correctement. Si tu n’as pas passé du temps sur le terrain, tu ne pourras pas décoller correctement. »

Elle ne sait pas encore exactement quelle forme prendra l’entreprise ni jusqu’où le projet pourra aller. Mais elle connaît désormais les deux conditions qu’elle considère indispensables pour lui donner une chance : rester au contact de ceux qui utiliseront la technologie et préparer, bien avant la fin de l’accompagnement, tout ce qui lui permettra de poursuivre sa route.

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Article rédigé par le Centre Inria d’Université Côte d’Azur